Projektek ütemezése
Az ütemezési feladatok már a projekt tervezési fázisában elkezdődnek, hiszen tudnunk kell, mennyi idő szükséges a definiált feladatok elvégzéséhez, mikorra ütemezhetjük az egyes mérföldköveket, és mikorra ígérhetjük az átadást. Ehhez természetesen szükséges a szakmai részfeladatokra való kellő rálátás is – örökös dilemma, hogy a projektmenedzsernek (projektirányítónak) mennyire kell értenie az adott szakterülethez? Kell-e, hogy szakértő legyen, vagy elég, ha van a környezetében egy olyan szakértő (vagy szakértő csoport), akikben teljes mértékben megbízik, és akikkel együttműködve képes (és hajlandó) mind szakmailag, mind irányítási szempontból végigvezetni a projektet. A bizalom ez utóbbi esetben azért nagyon fontos, mert ha nem értünk egy (rész-)szakterülethez, elengedhetetlen, hogy olyan ember(ek) tanácsát kérjük ki, akinek szakértelmét nem kérdőjelezzük meg, hanem teljes mértékben bízunk a véleményében és ítéletében.
A projekt ütemezése többnyire „bottom-up” (alulról felfelé) módszerrel történik: először az egyes részfeladatok időtartamát és egyéb jellemzőit becsüljük meg, majd ezek összesítése (szükség esetén párhuzamosítása) adja a teljes időigényt. Természetesen úgynevezett tartalék-időket is szúrhatunk be annak érdekében, hogy egy-egy apró csúszás ne eredményezze a teljes ütemezés újraértékelésének szükségességét.
Amellett, hogy az egyes feladatokat tetszőleges mélységig további részfeladatokra bontjuk, ezek között különböző kapcsolatokat is definiálhatunk, melyek megkönnyítik a teljes folyamatra vonatkozó becslést. Ezek az alapvető kapcsolatok:
- start-to-start: a két feladat kezdete azonos időpontra esik, ekkor gyakorlatilag párhuzamos végrehajtásról beszélhetünk – függetlenül a feladatok időtartamától. Például az új könyvelési szoftver telepítésének egybe kell esnie az új iktatási rend bevezetésével, ha ezek működése szorosan, elválaszthatatlanul összekapcsolódik.
- finish-to-start: az egyik feladat befejezésekor kezdődhet a következő feladat kezdete. Talán ez a leggyakoribb és leginkább átlátható kapcsolat, számos példát említhetnénk, amikor időben egymásra épülő, egymás után következő feladatok ütemezését kell megvalósítani.
- start-to-finish: az egyik feladat befejezése a másik feladat elkezdéséhez kötött, vagyis addig nem tudjuk lezárni, míg a későbbit el nem indítjuk. Tegyük fel például, hogy koncertet szervezünk egy újonnan épülő stadion nyitóünnepségére. A jegyek árusítását már az építkezés alatt elkezdjük – az árusítást azonban egészen a tényleges átadásig nem fejezhetjük be, hiszen még az utolsó pillanatban is érkezhetnek érdeklődő vásárlók. Ha csúszik az építkezés (ezzel együtt a nyitóünnepség és a koncert is), a jegyek árusítása is tovább tart, nem zárhatjuk be a jegyirodákat idő előtt.
- finish-to-finish: az előzőek alapján egyértelmű, hogy ebben az esetben a két feladat lezárásnak kell szükségszerűen összekapcsolódnia. Szoftverfejlesztés esetében jó példa lehet a tesztidőszak vége és az oktatási anyagok készenléte; metróépítésnél az építkezési munkálatok befejezése, a szerelvények beszerzése és a megfelelő személyzet kiképzése.
A fentieken túl természetesen előfordulhatnak úgynevezett „késleltetett” kapcsolatok is, amelyek annyiban különböznek az itt bemutatottaktól, hogy a két feladat megfelelő pontjai közé még egy bizonyos időtartományt is beékelnek: például az betonozás teljes befejezése után 3 nappal kezdődhet a festés; a szoftver tesztelésének kezdete után egy héttel kezdődhet az oktatási anyagok összeállítása; stb.
A teljes ütemezési struktúra tehát a gyakorlatban egy gráfként ábrázolható, ahol a csomópontok maguk a feladatok, a közöttük futó irányított élek pedig a megfelelő kapcsolatokat szimbolizálják.
A feladatok elvégzéséhez szükséges időtartam nagyban függhet a rendelkezésre álló emberi és anyagi erőforrásoktól is. Egyrészt az sem mindegy, hány személy dolgozik a feladaton, másrészt az sem, kik ők, milyen képesítéssel és képességekkel rendelkeznek. Három kőműves valószínűleg gyorsabban emeli a falat, mint egy, de harminc már nem biztos, hogy tízszeres sebességnövekedést eredményez, hiszen nem feltétlenül férnek oda a munkához. Az sem mindegy, milyen munkásokat bízunk meg: hogyan haladnak, milyen minőségben dolgoznak, esetlegesen mennyire megbízhatóak, előfordult-e már, hogy nem fejeztek be valamit, tűntek-e el anyagok a kezei közül, stb.
A fentiek alapján az egyes erőforrások (emberek, gépek, stb.) egységnyi költségéből és a feladatok terjedelméből már jól becsülhetőek a projekt költségei is - ez pedig egy újabb kritikus pontja a projektek tervezésének.
